Tugas Translate

Nama   : Ilham Muhamad Soleh

NIM    : 1199240083

Kelas   : Manajemen 2 B

CHAPTER 1

Manfaat strategis Kolaboratif, berkemampuan web Manajemen proses bisnis

1.      Manfaat strategis dari komunitas bisnis integrasi.

2.      Strategi E-Business

 

Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis

•   Awal perdagangan kolaboratif
•   Organisasi virtual
•   Kemitraan
•   Manajemen proses bisnis end-to-end

 

AWAL KOLABORASI PERDAGANGAN (c-Commerce)

 

Akar link perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu

dengan pertukaran data elektronik (EDI), yang telah memungkinkan organisasi besar untuk

melakukan transaksi otomatis dan transfer informasi.

 

Studi kasus 1.1

   Procter dan Gamble

 

Yang bergerak ke arah hubungan perdagangan kolaboratif lebih dekat dimulai pada 1980 ketika Duane Weeks, sebuah manajer merek Procter & Gamble, memimpin tim yang protodiketik  terus pengisian, secara otomatis pengiriman pampers ke gudang Schnucks, tanpa perlu melakukan pemesanan. Prototipe ini diperluas oleh Wakil Presiden P&G Layanan pelanggan, Ralph drayer, yang, tidak terhalang oleh penolakan K-Mart terhadap ide tersebut, mendekati Wal-Mart Sam Walton dan menjualnya konsep dalam 1988. Hari ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G di membangun proses yang dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut:

 

§   Pentingnya hubungan bisnis yang mempercayai dengan rekan Anda. Itu adalah kasus bergerak dari permusuhan menang/kehilangan hubungan perdagangan yang frustasi, memakan waktu dan mahal, untuk satu di mana kedua belah pihak dapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada kesejahteraan dan keberhasilan yang lain. Pengisian terus-menerus proyek dibangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan berfokus pada konsumen utama. Manfaat layanan yang ditingkatkan dan pengurangan persediaan yang menuai oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih besar.

 

§    Perlunya memiliki dukungan manajemen senior. Ketua memberikan dukungan kepada Proyek awal dan menginformasikan perangkat lunak yang dibeli dari IBM. Dukungan terus seluruh dan kepemimpinannya menghentikan politik internal mencekik prakarsa tersebut.

 

§   Tantangan untuk mengubah budaya pelanggan dan juga Anda sendiri. Itu perlu untuk membujuk Wal-Mart bahwa P&G bisa mengelola persediaan yang lebih baik daripada mereka bisa Diri. Misalnya, mereka harus belajar untuk menerima truk segera mereka tiba, Ketika sudah tidak biasa untuk melihat ratusan menunggu untuk dibongkar. Akibatnya, mekanik penjadwalan harus dipikirkan ulang.

 

§   Perpindahan dari pengisian terus menerus ke perencanaan kolaboratif, peramalan dan pengisian ulang (CPFR). Menjadi jelas bahwa itu perlu untuk melampaui gudang pelanggan dan mulai menggunakan data aktual Point-of-Sale (POS). Menghubungkan permintaan perencanaan untuk memasok hasil perencanaan dalam proses yang menyerupai pipa terus mengalir daripada sebuah gudang statis-perencanaan bisnis bersama, promosi Perencanaan, peramalan penjualan, peramalan pesanan dan evaluasi promosi.

ORGANISASI VIRTUAL

 

Dua puluh tahun kemudian, dengan bergerak menuju kolaborasi yang lebih besar dan meningkat Outsourcing dari kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi virtual Organisasi. Ini adalah organisasi yang menggunakan informasi dan komunikasi teknologi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batas fisik yang ditentukan antara berbagai bagian organisasi dan mitra serta pemasoknya. Hasilnya harus menjadi perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar.

Kraut et al. menunjukkan bahwa fitur dari organisasi virtual adalah sebagai berikut:

 

•   proses ini melampaui batas dari satu bentuk dan tidak dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal;
•   proses produksi yang fleksibel dengan pihak yang berbeda yang terlibat dalam berbagai kali;
•   pihak yang terlibat dalam produksi satu produk sering geografis tersebar;
•   dengan adanya dispersi, koordinasi sangat bergantung pada komunikasi dan jaringan data.

 

Gambar 1.1, yang kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa pilihan dapat dilihat sebagai Kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi vertikal tradisional di mana kontrol tetap sepenuhnya dalam organisasi, dan melalui tahap vertikal disintegrasi sering disebut rantai pasokan Disagregasi mana perusahaan bergerak ke outsourcing beberapa, umumnya non-inti, kegiatan dan membangun jaringan pemasok, berfokus pada kegiatan inti dan otomatisasi proses. Ini proses virtualisasi akhirnya menghasilkan aliansi strategis yang dibentuk dengan pemasok dan mitra dan ketergantungan pada pihak ketiga untuk memberikan produk.

 

Gambar 1.1 Kontinum virtualisasi

 

Pemasok barang bermerek, terutama di sektor telekomunikasi dan Hi-Tech, menciptakan operasi pemasaran, yang memerlukan penekanan pada desain produk kolaboratif dan produk yang dapat dikonfigurasi yang disesuaikan Individu. Selain itu, analisis pelanggan memberikan pengoptimalan harga dan pendapatan teknik yang melihat elastisitas dan kesediaan unik setiap pelanggan untuk membayar, memberikan peningkatan profitabilitas.

 

Pada 1978 nilai buku aset keuangan dan fisik rata-rata setara dengan beberapa 95 persen dari nilai pasar suatu organisasi. Di 2001 itu lebih dekat 20 persen. Tje lainnya 80 persen berasal dari aset tak berwujud/modal intelektual, seperti, pengetahuan, merek, penelitian dan pengembangan, kekayaan intelektual, reputasi dan hubungan dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis. Nyata aset seperti properti dapat disewa dan manufaktur outsourcing. Perusahaan seperti Nike, Benetton dan Cisco dapat dikatakan memiliki nilai lebih sebagai perusahaan virtual daripada jika mereka memiliki fasilitas produksi mereka sendiri.

 

KEMITRAAN

Sebagai bisnis bergerak menuju virtualisasi, pembentukan kemitraan adalah dari paling penting. Pemeriksaan strategi rantai pasokan/permintaan tidak hanya fokus pada otomatisasi dan mengintegrasikan rantai pasokan yang ada tetapi secara mendasar mempertanyakan dasar hubungan dengan pemasok dan distributor. Menurut Stuart dan McCutcheon biaya adalah pendorong utama untuk kemitraan Manajemen tetapi pendekatan tradisional disintermediasi tidak lagi mencukupi. Pendekatan tradisional menunjukkan:

 

•   fokus pada kompetensi inti;
•   pengurangan jumlah pemasok;
•   hubungan kemitraan yang kuat yang dibangun di atas informasi bersama dan kepercayaan dengan pemasok yang tersisa.

 

Ketika meninjau Kemitraan, perusahaan perlu memutuskan pilihan untuk sejauh mana dan pengendalian proses rantai pasokan. Keputusan akan tergantung pada tujuan untuk dapat dicapai:

 

• Jika tujuannya adalah manfaat biaya, maka hubungan dengan ketegangan kompetitif adalah diperlukan seperti tender kompetitif, kontrak jangka pendek atau pasar spot dan lelang, misalnya e-marketplaces.
• Jika manfaat nilai tambah seperti peningkatan kecepatan pengiriman, fitur desain tambahan dan kustomisasi diperlukan maka pendekatan panjang lengan tidak sesuai. Aliansi strategis, taruhannya investasi atau kemitraan koperasi seperti kemitraan profitsharing, kontrak jangka panjang dan pemasok pilihan adalah kemungkinan Manfaat strategis integrasi komunitas bisnis  Pilihan. Sebuah contoh dari aliansi strategis akan menjadi bisnis c-baru solusi dari Cable & wireless, Compaq dan Microsoft disebut a-Services.

 

Kehilangan kontrol proses tidak menghalangi kemampuan untuk mengerahkan kontrol yang kuat atas output dari proses. Sebagai kedalaman hubungan antara mitra meningkat maka begitu juga persyaratan untuk pertukaran informasi.

 

MANAJEMEN PROSES BISNIS END-TO-END

Sebuah strategi E2E BPM menuntut lebih dari perangkat lunak dan teknologi web untuk berhasil, seperti yang kita pelajari dari Procter & Gamble. Sama pentingnya dengan revolusi ini adalah perubahan lengkap dalam budaya yang diperlukan untuk membentuk kolaborasi yang sukses hubungan antara fungsi dalam perusahaan dan dengan pelanggan dan pemasok dan kebutuhan untuk merekayasa ulang proses bisnis. Ini berbasis proses baru struktur dan budaya dalam organisasi telah berkembang selama dekade terakhir, mengakibatkan batas Departemen antara fungsi dukungan yang dipecah. Struktur pada awal abad kedua puluh satu terlihat sangat berbeda, dengan Departemen operasional dibentuk sebagai Strategic Business unit (SBU) dan Back-Office fungsi sering dimasukkan ke dalam pusat layanan bersama (SSC). SSC mungkin baik berada di, katakanlah, India atau yang lain menguntungkan secara ekonomi geografis lokasi, dengan semua proses non-inti lainnya, dipimpin oleh Chief Operations Officer (COO) (Lihat gambar 1.2).

 

Gambar 1.2 Proses bisnis layanan bersama yang didukung web

 

Ini menunjukkan bagaimana bisnis biasanya berinteraksi dengan tiga utama end-to-end (E2E) proses karena mereka menjadi web-enabled:

 

•   rantai pasokan/permintaan (B2B2C) yang menggabungkan e-Procurement (B2B);
•   proses hubungan pelanggan (B2C);
•   proses karyawan (B2E).

 

Proses E2E ini merevolusi praktik bisnis.

 

Gambar 1.3 Pengembangan keuangan berbasis teknologi

 

Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah berevolusi dari sistem Departemen-spesifik melalui seluruh perusahaan untuk lampu-keluar E2E pengolahan, dan dengan itu evolusi informasi untuk mendukung keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diprediksi akan selesai oleh 2010 ketika kebutuhan untuk rumah sebuah SSC sebagai terpisah Unit Pengolahan akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, yang dikenal sebagai auditbots sekarang sedang tertanam ke dalam perangkat lunak ERP untuk mengaudit semua rutin Transaksi. Dengan model yang sepenuhnya otomatis dan terintegrasi, satu-satunya intervensi yang akan diperlukan untuk mengoperasikan proses dalam fungsi non-inti akan pemeliharaan sistem web dan aplikasi dan audit dan pengecualian Manajemen saat terjadi masalah.

Perangkat lunak BPM sekarang sedang dikembangkan untuk mengatasi tekanan yang terus berkembang yang pengguna bisnis saat ini – yang memungkinkan data dilewatkan antara operasi yang berbeda sistem, mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola integrasi aplikasi toapplication dan interaksi aplikasi ke manusia. Grup Butler laporan bahwa badan pengatur, seperti inisiatif Manajemen proses bisnis (BPMI), mendorong penggunaan standar untuk mendukung teknologi. 6 Kunci masalah untuk BPM adalah:

•   untuk memberikan kemampuan untuk merespon perubahan kapanpun dan dimanapun itu terjadi;
•   untuk menyediakan pengguna bisnis dengan solusi aplikasi-agnostik di mana pendekatan     processcentric untuk pembangunan mengesampingkan pembatasan, yang dikenakan oleh   backoffice dan sistem warisan;
•   meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan waktu siklus;
•   otomatisasi sebisa mungkin proses manual.

Analisis proses bisnis memerlukan pemahaman tentang kegiatan yang terlibat dalam keseluruhan proses dan driver biaya dalam kegiatan tersebut, misalnya biaya memastikan bahwa sistem di mana bisnis tergantung terus berjalan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Setelah di tempat manajemen yang efektif dari mereka proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa mereka memberikan kinerja optimal (Lihat Bagian keempat, hlmn. 145 – 222, termasuk Bab 15 tentang manajemen perubahan, yang merupakan untuk melakukan Re-Engineering yang sukses).

 

Studi kasus 1.2

   INTEL

Intel, 7 $26.000.000.000 raksasa chip AS, sudah mulai meningkatkan efektivitas Departemen hutang akun, yang menangani 60 persen dari transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai pembayaran untuk Intel, dengan menerapkan EDI dan teknologi pencitraan. Richard Taylor, perusahaan controller, ingin lebih lanjut perbaikan dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke satu pusat biaya rendah seperti India. Dia memberikan timnya tiga bulan untuk datang dengan alternatif yang lebih baik.

Jeff Lupinacci, kepala proyek BPR, memutuskan bahwa ini tidak cukup radikal sebagai dan mengusulkan ' Lights-Out ' akuntansi. Proses ini dapat dikurangi untuk konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi penerimaan-faktur itu berlebihan dan dapat Dihilangkan. Tujuannya adalah untuk mengotomatisasi kedua mekanisme dengan menggunakan web-enabled IT Solusi. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu, mereka mengakses portal Web perusahaan-yang berisi Katalog dari pemasok resmi yang mencantumkan harga, ketersediaan dan persyaratan kontrak – dan tempatkan pesanan mereka secara online. Setelah barang diterima, mereka Masukkan konfirmasi ke sistem, yang secara otomatis memicu pembayaran. Rerata biaya per transaksi dikurangi dari $8 di 1999 untuk $1 di 2001.

Ada empat jenis utama pembayaran-bahan langsung, produk pendukung manufaktur, Jasa dan konsultan/staf sementara. Untungnya, tim dapat ' Piggy-kembali ' pada proyek yang sudah ada seperti e-Procurement dan EDI. Pengendalian internal dibangun untuk mengendalikan akses ke data piutang dan memastikan bahwa keamanan cukup kuat untuk menjamin bahwa pembayaran dilakukan hanya ketika barang diterima. Salinan cetak Invoice disimpan untuk digunakan di negara tempat diwajibkan.

 

Studi kasus 1.3

   Sistem Cisco

Cisco8 mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia dengan pendapatan di 2000 dari $18.000.000.000. Dari Cisco teknologi-dan yang lebih penting etos manajemen-memungkinkan untuk menutup buku-bukunya dalam 24 jam-penutupan virtual. Ini adalah tekad manajemen untuk mendapatkan informasi yang lebih baik lebih cepat untuk memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang memaksa perubahan. Ini membantu bahwa 90 persen dari Perintah Cisco diterima secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti Eropa SSC untuk tujuan pendapatan, dan bahwa menjual secara tidak langsung melalui beberapa ratus Mitra.

Misalnya, ketika pesanan diterima untuk ' router ujung bawah ', itu akan pergi secara elektronik ke Penjadwal Master dalam database di San Jose. Kemudian masuk ke lini produksi di outsourcing perusahaan di Skotlandia dan dikirim ke pelanggan-tidak pernah secara fisik pergi dekat Cisco. Cisco memiliki hanya dua dari 40 manufaktur operasi-sisanya dijalankan oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari seperempat dari semua pesanan sebenarnya menyentuh Cisco-sebagian besar terpenuhi secara langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan piranti lunak yang mengendalikan produknya, sedangkan sisanya berada di tangan mitra manufaktur dan pengecer. Hal ini membuat Cisco sedekat Anda mendapatkan sebuah perusahaan virtual, namun itu adalah yang paling berharga ketiga perusahaan di dunia saat ini.

Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri perusahaan. Data kunci tersedia di Cisco intranet keesokan harinya dan dapat diakses oleh para manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, orang penjualan ramalan setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan didasarkan pada perbedaan minimal dari linearitas, yang menghambat daun ekor-akhir dan semua keuntungan yang memiliki spread order yang merata – stabilitas proses.

 

   

CHAPTER 2

 

Strategi E-Business

 

•   Organisasi yang mendukung web
•   Sektor publik
•   Pengukuran nilai dan laba atas investasi
•   Outsourcing dan penyedia layanan aplikasi

 

ORGANISASI YANG MENDUKUNG WEB

Munculnya Internet telah membuka kemungkinan baru dan peluang untuk organisasi dalam cara mereka berinteraksi dengan pelanggan, pemasok, mitra dan karyawan. E-bisnis dapat didefinisikan sebagai mengambil bisnis yang ada proses, dan menerapkan teknologi web untuk membuat mereka lebih efisien melalui kolaborasi bisnis dan komunikasi. E-commerce menyebabkan organisasi untuk secara fundamental meninjau bagaimana bisnis mereka beroperasi untuk memuaskan pelanggan di biaya terendah, yang menyebabkan pendekatan ' Klik dan mortir ' oleh banyak Bisnis tradisional, yang menawarkan saluran internet Selain saluran tradisional. Pelajaran yang dipelajari dari pengadopsi awal e-commerce menunjukkan bahwa keterampilan baru diperlukan tetapi ini tidak perlu dipisahkan dari sisa Bisnis. Ford's ConsumerConnect dan e-GM memiliki keduanya sekarang telah diintegrasikan ke dalam Bisnis mainstream. Perlu ada kohesi antara proses bisnis dan teknologi baru. Tidak ada keraguan bahwa organisasi yang terlibat dalam B2C pemasaran harus memiliki kemampuan untuk mengetahui bahwa item yang diperintahkan dalam stok dan dapat disampaikan dalam skala waktu yang singkat. Bahkan bagi organisasi tersebut tanpa tekanan yang dibawa oleh penjualan melalui web, kemampuan ini sangat menarik, terutama ketika membawa dengan itu besar-besaran pengurangan biaya pengolahan, peningkatan produktivitas dan pelanggan yang puas.

Dalam e-bisnis, biasanya, pesanan dapat ditempatkan langsung oleh pelanggan di web, kemudian secara elektronik diproses melalui teknik alur kerja dan berlalu melalui web-enabled link ke pemasok untuk mengeksekusi. Pembayaran kemudian dilakukan secara elektronik. Dukungan fungsi yang terlibat hanya di mana pengecualian terjadi. Manfaat mencapai mulus integrasi antara sistem organisasi dan karyawan, pemasok, perusahaan, dan Pelanggan dan mitra lain di mana pun mereka berada secara geografis tidak diragukan lagi tantangan tetapi juga Sepadan dengan pekerjaan yang terlibat dalam mewujudkannya (Lihat gambar 2.1).

 

Gambar 2.1 Organisasi yang mendukung web

 

Ada kebutuhan untuk memiliki kuat, terintegrasi internal, proses bisnis berorientasi sistem sebagai prasyarat untuk menghubungkan ke komunitas bisnis yang lebih luas. Tje pemasangan perangkat lunak Enterprise Resource Planning (ERP) (Lihat Bab 7, hlm. 69 – 80), yang dilakukan pada akhir 1990-an oleh banyak organisasi besar untuk mengotomatisasi Back-Office, memfasilitasi persyaratan ini. Sistem ERP yang baru dan terintegrasi ini dapat Sekarang diaktifkan web memungkinkan E2E proses untuk memperluas luar organisasi. Ini mentransfer generasi transaksi sumber ke mitra, pemasok, pelanggan, dan karyawan, menghapus kebutuhan untuk memasukkan pesanan atau faktur dalam perusahaan sama sekali. Sistem ERP dan middleware yang terintegrasi sekarang sedang dihubungkan dengan pelanggan kantor depan Manajemen hubungan (CRM) dan supply/demand Chain Management (SCM/DCM) paket, yang telah otomatis proses ini dan menghasilkan bahkan lebih strategis dan efisiensi operasional serta informasi untuk tujuan pengambilan keputusan.

 

Studi kasus 2.1

   Dell

Dell adalah salah satu perusahaan yang telah memimpin jalan di e-bisnis. Bisnis langsung Dell model adalah inti dari perusahaan dan memiliki tiga elemen sentral:

 

•   hubungan satu-ke-satu dengan pelanggan;
•   produk yang dibuat untuk setiap pelanggan;
•   Struktur biaya terendah dari pesaing utama mereka.

Keuntungan biaya Dell didorong oleh:

•   kurangnya Mark-up dari saluran reseller;
•   hubungan dekat mereka dengan pemasok;
•   Manajemen inventarisasi;
•   efisiensi operasional.

 

Virtual integrasi pemasok mereka dan pesanan pelanggan membantu inventaris drop dari 33 hari di 1994 sampai 5 hari di 2001. Internet telah memungkinkan pemasok dan pemasoknya memiliki paling akurat, up-to-the-menit informasi tentang produk mereka yang Dell adalah menjual mereka memiliki wawasan yang unik dalam volume, masalah kualitas dan kepuasan pelanggan di real-time melalui ' valuechain.del.com '.

Dell pertama kali mulai menggunakan internet untuk melayani pelanggan di akhir 1980-an, yang memungkinkan men-download driver dukungan teknis dan informasi. Ini mulai menjual sistem atas Web, yang menyumbang 50 persen dari pesanan senilai lebih dari $10.000.000 per hari, di 1995 dan Sekarang mencakup 27 negara Eropa dalam 18 bahasa dan termasuk:

•   Pelacakan status pesanan online secara real-time;
•   Pemesanan online memungkinkan konfigurasi order 30.000;
•   informasi dukungan teknis dengan panduan pemecahan masalah.

 

60.000 Dell pelanggan bisnis perusahaan dan sektor publik disediakan dengan PremierDell.com ', yang unik untuk setiap pelanggan yang mengandung semua aspek hubungan termasuk harga, Katalog, dan laporan. Dell bekerja dengan pelanggan ini untuk lebih lanjut mengintegrasikan ini ke dalam ERP atau e-pengadaan sistem; Misalnya, AEGON Group dan Litton RRC telah memotong waktu dan biaya untuk menghasilkan pesanan pembelian dengan Dell sekitar 80 persen. Dell juga menggunakan intranet untuk berinteraksi dengan karyawan.

SEKTOR PUBLIK

Dalam kegiatan e-Business sektor publik didorong oleh pemerintah, yang telah menetapkan bahwa dengan 2005, 100 persen dari pengiriman layanan akan dengan cara elektronik. Ini akan dicapai dengan cara yang berbeda-dari menambahkan web Front-end untuk memperkenalkan sepenuhnya proses E2E otomatis yang melibatkan integrasi back-end. Solusinya harus meningkatkan Layanan kepada warga negara dan mengurangi biaya. Pada 2002, Kanselir menyatakan tambahan investasi £1.000.000.000 untuk teknologi informasi pemerintah Selain ke £1.000.000.000 untuk NHS IT sudah diumumkan.

 

Studi kasus 2.2

   Dewan Kota Liverpool

Chief Executive Dewan kota Liverpool, David Henshaw, menjelaskan bahwa ada kemungkinan pengurangan biaya melalui e-Government dan bahwa perbaikan inkremental tidak dapat diterima lebih lama, dengan menyebutkan bahwa Liverpool melakukan merombak layanannya menggunakan teknologi untuk membawa tabungan, meningkatkan kinerja Dewan dan mengurangi pajak Dewan untuk warga negara. 2 Di masa lalu tiga tahun LCC telah meningkat dari bawah ketiga di tabel Liga kinerja nilai terbaik untuk kedelapan, telah memotong £105.000.000 setahun dari basis biaya dan mengurangi pajak Dewan oleh 3 persen. Salah satu proyek yang berkontribusi adalah integrasi dari sembilan Departemen sumber daya manusia dan delapan sistem penggajian. Departemen telah terpusat dan menggunakan integrasi Oracle HR dan sistem penggajian dan Call Centre dan sering-tanya-pertanyaan (FAQ) Halaman di intranet Dewan. Ini memberikan satu versi dari kebenaran, bukan sembilan dan mengambil £2,5 biaya tahunan dari layanan ini. Sistem e-Procurement juga telah memangkas jumlah pemasok dari 17.000 untuk 5.000 yang mengarah ke tabungan tahunan £5.000.000. LCC dan BT ditandatangani kemitraan di 2001, yang membentuk usaha patungan-Liverpool Direct-untuk mengoperasikan pusat panggilan pelanggan Dewan, yang terbesar di negara ini.

 

PENGUKURAN NILAI DAN PENGEMBALIAN ON INVESTASI

Penelitian

AMS melakukan penelitian ke dalam integrasi perusahaan (EI), 3 yang didefinisikan sebagai integrasi yang efektif dari proses bisnis, aplikasi dan organisasi dan implementasi solusi teknis untuk mendukung integrasi. Temuan menunjukkan bahwa ada masalah besar dalam cara bahwa beberapa perusahaan Eropa 155 yang disurvei mendekati EI. Jika mereka tetap tidak dicentang, mereka akan menghambat perusahaan mewujudkan manfaat bisnis Top-and Bottom-line atau pengembalian yang sangat signifikan Investasi. AMS menemukan bahwa mayoritas perusahaan mendekati EI pada iklan hoc dan mereka memperkirakan bahwa 30 persen dari anggaran integrasi sedang terbuang sebagai akibat dari praktik yang tidak efisien. Survei mengungkapkan bahwa 34 persen dari organisasi memulai proyek tanpa tujuan yang dapat diukur dan 40 persen tidak dapat menentukan kapan proyek EI akan membayar kembali. Sementara kurang dari 40 persen dari perusahaan yang disurvei memiliki tim korporat untuk mengkoordinasikan pelaksanaan strategi integrasi perusahaan, organisasi hanya akan melihat manfaat nyata jika mereka mengembangkan program seperti itu, memetakan link yang jelas dan ketergantungan antara Proyek. AMS akan mendorong perusahaan untuk:

•   mengembangkan visi tingkat perusahaan untuk EI, didukung pada tingkat tertinggi;
•   mendefinisikan strategi tingkat tinggi yang kuat yang akan mengurangi risiko kegagalan atau   penggelinciran sementara memberikan fleksibilitas sebagai perubahan kebutuhan bisnis;
•   Kembangkan kasus bisnis kedap air untuk setiap proyek;
•   membenarkan biaya pada tingkat program dan proyek dan secara teratur meninjau setiap   terhadap kasus bisnisnya;
•   memprioritaskan proyek sesuai dengan kebutuhan bisnis untuk mengamankan pengembalian   awal sejalan dengan strategi;
•   Leverage sistem warisan dan hanya memperbaiki apa yang rusak;
•   alamatnya kesenjangan keterampilan dengan memilih mitra integrasi dengan hati;
•   permintaan metodologi yang kuat-penangkal kompleksitas;
•   mencari keterampilan manajemen program dan konsultasi bisnis, serta
•   kemampuan teknis dan keahlian sistem lama.

 

Nilai berasal dari inisiatif bisnis yang terlibat dalam pindah ke web-enabled, proses E2E kolaboratif. IT, meskipun komponen yang paling mahal ini proyek, adalah enabler, bukan akhir dalam dirinya sendiri. Ini harus menjadi bisnis mengemudi teknologi tidak mendorong teknologi bisnis. Penelitian telah menunjukkan bahwa tidak ada korelasi otomatis antara jumlah uang yang dibelanjakan untuk TI per Bagian satu: manfaat strategis manajemen proses  keuntungan karyawan dan perusahaan, meskipun jika dilakukan dengan baik hasil yang spektakuler dapat Dicapai. Menurut Strassmann:

Perusahaan akhirnya muak dengan meningkatnya biaya TI melalui Penerapan yang tidak kompeten. ITU harus diletakkan ke tangan orang yang kompeten untuk menyampaikan (outsourcers) dan itu harus diambil untuk diberikan. Itu harus akan tersedia saat Anda membutuhkannya, bagaimana Anda membutuhkannya, dengan Murat, andal, dan aman. Perusahaan perlu khawatir tentang bagaimana menggunakannya, bukan bagaimana mengelolanya. Dari Sekarang hanya menonton ekonomi dan risiko, bukan teknologi

Perusahaan harus menuntut cepat Payback kali, rencana bisnis yang menyeluruh dan berhati-hati, Analisis pra-dan pasca-implementasi yang teratur dari semua proyek teknologi utama. Menurut CFO Europe, 5 perusahaan yang bertujuan untuk membawa nilai teknologi investasi membutuhkan:

 

•   sentralisasi untuk memberikan kontrol yang lebih besar dan tampilan helikopter dari seluruh   suite investasi TI;
•   metodologi yang konsisten untuk meningkatkan objektivitas dan measurability selama proses   penilaian;
•   asumsi realistis untuk menawarkan analisis yang kredibel meliputi jangka waktu yang tepat;
•   perhitungan yang disesuaikan dengan risiko untuk mengukur bagaimana biaya dan manfaat akan   mempengaruhi investasi (ROI);
•   akuntabilitas untuk mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab atas manfaat dan biaya di  setiap Investasi TI;
•   tolok ukur dan metrik untuk menilai proyek dari perspektif TI Departemen dan pengguna akhir;
•   Kemitraan CFO-CIO untuk meningkatkan penyelarasan belanja teknologi dengan strategi bisnis.

 

The balanced scorecard

Nilai yang dihasilkan dari proyek ini harus dijelaskan dalam hal bisnis manfaat, yang pada akhirnya akan menghasilkan tabungan atau kontribusi ke Bottom line. Kuncinya adalah memiliki agenda TI diartikulasikan dengan cara bahwa bisnis dapat Memahami. Manajemen manfaat mengakui bahwa ada kurva adopsi untuk baru sistem dan praktik, dimulai dengan pengguna yang mempelajari sistem baru, periode crossover dan kemudian periode ketika manfaat keuangan mulai bertambah. Pada tahap peralihan ini penyerapan, penetrasi dan penggunaan yang tepat dapat diukur terhadap target.

Alat seperti Balanced Scorecard (BSC) dapat diterapkan secara merata untuk mengukur manfaat dan ini akan membantu muncul lebih sulit untuk mengukur ukuran seperti, untuk  contoh, memperpendek siklus bisnis, mengurangi pengerjaan ulang dan tingkat inovasi. Para BSC dikembangkan oleh Kaplan dan Norton digunakan saat ini untuk menerjemahkan strategi, dengan cara peta strategi, menjadi penyebab dan efek dipimpin rencana pelaksanaan yang dapat diukur pada setiap tahap dalam hal semua perspektif bisnis. Ini harus mencakup ' inovasi dan pembelajaran ', misalnya kesiapan karyawan, ' bisnis internal ', misalnya kecepatan proses pemenuhan, tingkat inventarisasi yang dipegang dan ' perspektif pelanggan ', misalnya kepuasan pelanggan, dan juga hasil ' keuangan ' yang dihasilkan. Filosofi tuntutan bahwa seluruh bisnis melibatkan diri dalam proses ini, mengambil tanggung untuk menentukan manfaat dan pembenaran biaya dari keseluruhan proyek termasuk unsur besar TI yang terlibat.

Pendekatan Scorecard yang seimbang dapat diterapkan dalam hitungan hari, memberikan perusahaan jelas pada tingkat pengetahuan dan pemahaman tentang proyek ini adalah suara. Jika dibutuhkan lebih lama maka karena perusahaan tidak dapat dengan jelas mendefinisikan masalah mengenai lingkup proyek, strategi bisnis, iklim pasar atau Departemen Alignment. Waktu tambahan yang dihabiskan dalam keadaan ini tidak terbuang tapi sangat berharga dalam perusahaan dari bergerak maju dengan rencana yang tidak sepenuhnya dipikirkan Melalui. Tanggung jawab untuk mengelola proyek untuk skala waktu dan anggaran yang disepakati adalah yang terpisah, tetapi sama dapat diukur, tanggung jawab.

 

Gambar 2.2 Manajemen kinerja terpadu

 

Hal ini, diilustrasikan dalam gambar 2.2, dibahas secara rinci dalam mengubah Keuangan Function6 bersama dengan alat pengukuran kinerja terintegrasi lainnya dan Teknik: benchmarking, manajemen berbasis nilai, analisis nilai pemegang saham teknik seperti EVA™, manajemen risiko dan valuasi aset tidak berwujud.

 

Studi kasus 2.3

   Delta Air Lines

Delta Air Lines7 memprioritaskan proyek internet berdasarkan NPV dan nilai strategis yang mewakili Layanan pelanggan – keduanya tertimbang untuk mencapai Skor nilai total. Hal ini kemudian diplot terhadap risiko, yang sama dengan besarnya investasi awal dalam proyek, sumber daya diperlukan untuk mengembangkan dan menerapkannya dan penilaian kemungkinan rintangan teknologi, seperti tingkat di mana sistem menjadi usang. Pengenalan internet nirkabel Layanan yang memberikan pelanggan akses cepat ke beragam informasi penerbangan pergi tinggal di 2000. Delta menilai ROI dalam hal produktivitas dan penghematan biaya. Produktivitas metrik membantu dalam menghitung NPV dan nilai strategis, misalnya memperkirakan berapa banyak yang menghasilkan pendapatan (Pemesanan) akan ditangani oleh agen pelanggan sebagai akibat dari Layanan mandiri dan jumlah panggilan akan disimpan pada saat Check-in dan rincian alokasi kursi.

 

Studi kasus 2.4

   Kota Nasional

Kota Nasional melakukan proyek integrasi untuk mengembangkan arsitektur EAI untuk menggantikan koneksi pointto-Point antara aplikasi Legacy. The IS Payback adalah pembangunan yang lebih rendah biaya pemeliharaan dan penyebaran fitur baru yang lebih cepat. Payback perusahaan lebih cepat memasarkan produk baru, mengurangi risiko kegagalan selama peningkatan sistem dan perubahan, dan pelanggan yang menerima data konsisten di semua saluran.

 

Studi kasus 2.5

   Cabot

Cabot9 proses bisnis Front-dan Back-Office di seluruh dunia, didukung oleh sistem perangkat lunak perusahaan yang terstandarisasi dan terintegrasi. The IS Payback semakin baik transaksi dari vendor dan penghematan pada pengembangan dan pemeliharaan. Perusahaan Payback adalah berbagi global dan melaporkan informasi, pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan global dan pemberdayaan bisnis.

 

Studi kasus 2.6

   Layanan transportasi con-Way

Con-Way transportasi Services10 diinstal gudang data, sistem CRM, perusahaan konektivitas Layanan Portal dan web ke pemasok. The IS Payback adalah bahwa pengguna dapat menghasilkan laporan mereka sendiri tanpa bergantung pada IS dan bahwa aplikasi lebih mudah untuk mempertahankan dan dukungan. Payback perusahaan adalah pandangan tunggal aktivitas pelanggan di seluruh beberapa unit bisnis perusahaan yang meningkatkan layanan.

 

PENYEDIA LAYANAN OUTSOURCING DAN APLIKASI

Outsourcing

Pada paruh kedua 1990-an, outsourcing transaksi pindah ke generasi kedua. Tidak lagi adalah penekanan pada kontrak yang sangat preskriptif, tetapi sebaliknya pada risiko berbagi, kemitraan dan usaha patungan. CSC dikutip mengatakan:

Di masa lalu, perusahaan akan bertanya berapa banyak kontrak akan layanan valueadded, tetapi tidak pernah membuat keputusan membeli itu. Sekarang mereka membuat keputusan atas dasar o f apa nilai tambah dapat disediakan.

Pengaturan ini mengakui kekurangan kontrak outsourcing sebelumnya dan, melalui berbagai kemitraan kolaboratif inovatif yang berbeda, telah mencoba untuk mengatasinya. Secara khusus, konflik kepentingan yang tak terelakkan dan kurangnya insentif untuk menghemat uang dan nilai tambah yang melekat dalam transaksi gaya lama telah diatasi.

 

Studi kasus 2.7

   Thames Water

 Thames Water, pada 1997, membentuk kolaborasi bersama dengan Accenture yang menciptakan Connect 2020 untuk rantai pasokan air Thames. Dimiliki sepenuhnya oleh Thames Water, operasi ini dijalankan di bawah kontrak oleh perusahaan konsultan. Singkat berjalan dari negosiasi pembelian £300 juta pada barang dan Jasa setahun untuk mengelola armada mereka truk. A tujuh tahun kontrak yang dapat diperpanjang termasuk Accenture mendapatkan bagian dari perbaikan Tabungan modal. Tiga puluh pembayaran dan pembelian staf dan 130 karyawan lainnya Ditransfer. Tabungan telah substansial dengan £22.000.000 dicukur dari biaya dalam pertama dua tahun. Tinjauan triwulanan dengan kartu Skor seimbang dilakukan.

 

Penyedia layanan aplikasi (ASP)

ASP menyewakan aplikasi host melalui web. Hosting, yang paling sederhana, melibatkan penyedia layanan hosting data pada server di lokasi di luar pengguna akhir Fasilitas organisasi sendiri. Penyedia layanan mengelola server, Jaringan sambungan dan peralatan lain yang diperlukan dalam data internet yang berdedikasi dan aman Pusat. Hosting semakin termasuk array kompleks e-fungsi bisnis dan layanan bernilai tambah. Gartner Group memprediksi bahwa outsourcing akan menjadi pilihan untuk hosting. 12 ASP memungkinkan bisnis untuk memiliki akses ke aplikasi yang seharusnya terlalu mahal untuk menerapkan dan menjalankan pada sewa yang terjangkau Dasar. Hal ini menarik untuk dapat tetap up to date dengan teknologi terbaru tanpa harus mengalami rasa sakit saat menginstal, memelihara, dan memperbarui Bagian satu: manfaat strategis manajemen proses  Sistem. Banyak perusahaan sekarang menyediakan web hosting terutama ditujukan untuk UKM Pasar. Munculnya e-bisnis berarti bahwa organisasi yang lebih kecil dapat bersaing lebih mudah dengan perusahaan yang lebih besar dan dengan menggunakan web hosting perusahaan mereka menghemat biaya membeli peralatan serta memastikan bahwa server tetap berjalan sepanjang waktu (Lihat gambar 2.3).

 

Gambar 2.3 Nilai tambah outsourcing

 

Biaya

Ada empat metode pembayaran ASP:

•   per transaksi;
•   kontrak tetap, aplikasi variabel-biaya rata per orang untuk beberapa aplikasi
•   kontrak tetap, aplikasi standar – misalnya ERP, dengan biaya per pengguna;
•   bayar per penggunaan-berdasarkan total waktu yang dihabiskan pengguna pada sistem.

Gartner memperkirakan bahwa perusahaan dapat menghemat 20 – 40 persen pada biaya aplikasi Berdasarkan perkiraan biaya dukungan sistem internal. Para analis IDC percaya bahwa dengan 2010 pasar akan tumbuh ke titik di mana hampir semua perangkat lunak akan menyewa daripada membeli. 13 pertumbuhan ini akan bergantung pada ASPs yang menyediakan kombinasi yang tepat dari aplikasi, Layanan dan infrastruktur, difasilitasi sekarang dengan masuk ke pasar oleh pemain besar seperti SAP, Siebel dan Oracle. Oracle telah bekerja sama dengan BT Ignite untuk menyewa perangkat lunak E-Business Suite online Any Place  seluruh Eropa di mana ia akan mengambil keuntungan pada BT Ignite jaringan data Pusat. Perusahaan yang ingin menggunakan layanan ini tidak perlu mengonfigurasi satu perangkat lunak dan bisa hidup dalam sepuluh hari. Di AS biaya layanan ini antara £200 dan £500 per pengguna per bulan.

 

Manfaat outsourcing

•   Perjanjian tingkat layanan (SLA) – untuk menjaga kontrol dari perusahaan Infrastruktur.
•   Scaling – penyedia layanan Terkelola akan memiliki keahlian, sumber daya, dan Kemitraan vendor untuk memastikan bahwa pelanggan mereka dapat mengantisipasi dan dampak dari perubahan lingkungan bisnis melalui perencanaan kapasitas dan baru pengujian teknologi.
•   Dukungan siklus hidup – dari awal hingga desain untuk meningkatkan dan mendukung aplikasi dan kebutuhan bisnis.
•   Mempercepat waktu-ke-pasar-mempercepat penyebaran baru dan pembaruan dan Re-scaling dari aplikasi yang sudah ada.
•   Memaksimalkan kinerja dan ketersediaan – keahlian untuk menangani transaksi beban dan puncak lalu lintas dan dukungan yang menjamin ketersediaan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu.
•   Menjaga keamanan – skala ekonomi memungkinkan pengamanan yang mutakhir.
•   Menyediakan jangkauan global – konektivitas nasional dan global, dukungan dan Manajemen.
•   Prediktabilitas biaya – ini berfokus pada total biaya kepemilikan (TCO) dan Spread ini sebagai biaya tetap tahunan.
•   Fokus pada penciptaan nilai-sumber daya teknis bebas untuk berkonsentrasi pada baru peluang bisnis, hubungan pelanggan dan diferensiasi kompetitif.
•   Mengaktifkan fleksibilitas-kebutuhan untuk terus berubah dengan cepat untuk bereaksi terhadap bisnis yang diperlukan difasilitasi oleh penyedia layanan.

 

Studi kasus 2.8

   BP Amoco

BP Amoco pergi ke Asera ASP untuk melaksanakan dan mengelola baru berbasis web memesan sistem untuk pelanggan spesialis bahan kimia dan manfaat dari waktu ke pasar hanya 90 hari untuk menggelar saluran baru ini.

 

Studi kasus 2.9

   Nissan Amerika Utara

Nissan Amerika Utara telah membayar eCustomerCentric solusi untuk host yang dipimpin penjualan sistem manajemen yang Nissan menggunakan untuk mendistribusikan Lead secara otomatis antara 153 mobil Dealer. Program ini terkait dengan aplikasi CRM dari E. piphany, yang di-host oleh pengguna ASP Interkorelasi. Steven Silver, Direktur bisnis e-, membuktikan bahwa:

Tantangan integrasi hadir Apakah Anda sedang mengintegrasikan sistem Anda sendiri atau mengintegrasikan ke dalam sistem yang orang lain hosting. Itu sebagian mengapa Anda membayar ASP sehingga mereka sakit kepala bukan milikmu. Tapi ekor tidak boleh WAG anjing. Pertama saya akan memilih aplikasi saya, maka pencarian saya untuk ASP akan didasarkan pada siapa yang memiliki rekam jejak yang terbukti dalam hosting aplikasi. Salah satu cara yang baik untuk menemukan tuan rumah yang sempurna adalah untuk berbicara dengan pembuat aplikasi.

  

Studi kasus 2.10

   Rolls Royce

Rolls Royce, global Aerospace, pertahanan, Kelautan dan kelompok energi diumumkan di 2000 bahwa itu memperluas hubungannya dengan EDS, yang berasal dari 1996, untuk memberikan Layanan dan solusi teknologi, yang mencakup manajemen e-Business dan Supply Chain kesepakatan senilai $2.100.000.000. Fokus dari fase awal akan memungkinkan integrasi bisnis dan workshare kolaborasi. Ini akan mencakup solusi e-Business, dengan rencana saat ini untuk tiga portal meliputi rantai pasok, kolaborasi desain dan informasi perusahaan, yang melibatkan Penawaran ASP. EDS sudah bertanggung jawab atas infrastruktur TI Rolls Royce, Jaringan, sistem aplikasi dan dukungan pengguna akhir.